「しかし、肝になるJTIの3カ年計画や、役員報酬などはJT本社の承認事項だし、責任権限も詳細に規定しています。例えば、この金額の設備投資であればJTIの役員クラスの権限で意思決定するなど40ページくらいのルールを定めており、情報も共有しています。基本的には相手側に任せてはいますが、誰が何をやっているか、見える化してすぐわかる仕組みにしています」

　――JTは海外買収で成果を上げ、今や営業利益の3分の2は海外です。どのような考え方でM&Aを実行してきましたか。

「まず何のために買収するのかを明確にしていないとダメです。買収目的がはっきりしていないと、途中でいろんな問題が起こります。目的がないと交渉をやっていてもいい条件をとれないし、当局の競争法の審査にひっかかったりします。契約交渉時に『何を譲って何を絶対に取らないといけないか』という目的がはっきりしていないとうまくいかない。本当に買収を考えているなら、例えば、金融機関から『いい出物がありますから』という始まりではなく、主体的な目的がないとまずいですね」

　――買収するには第1段階として相手企業に対する「目利き力」が大事だと思います。どのようにして買収先を選定しているのですか。

「我々の場合はまず買えるかですね。相手が大きすぎると自分の体力では買収できません。一気に小が大を飲むと言えればいいが実際は難しい。もちろん、買収先と一緒になったらどんなシナジーがあるか、前もって考えていないといけない。ガラハー買収の時も対象は複数あり、ガラハーだけに一本化していない。その中でどんなシナジーが生めるか考えるわけです」