佐藤　タッシュマン教授は経営者養成を目的としたエグゼクティブ講座AMP(アドバンスド・マネジメント・プログラム)で教壇に立たれていますが、「両利きの経営」についてはどのようなことを教えているのですか。

タッシュマン　本書の内容を包括的に教えています。「探索と深化」からはじまり、「イノベーションストリーム*」「両利きの経営」「リーダーの役割」「変革リーダシップ」と続きます。

*筆者注:「イノベーションストリーム」=機械式時計→クオーツ時計、真空管→トランジスタ、紙の新聞→オンラインニュースなど、既存の組織能力をもとに、新たな製品・サービスを生み出していく流れ。漸進型イノベーション、構築型イノベーション、不連続型イノベーションの3つに分類される。

佐藤　「イノベーションストリーム」を見てみると、「事業の多角化」のようにも見えるのですが、「事業の多角化」と「両利きの経営」の違いは何ですか。

既存事業の組織能力から特定の能力を抽出

タッシュマン　富士フイルムのケースでご説明しましょう。本書でも紹介しましたが、富士フイルムの変革は、両利きの経営を実践して成功した典型的な事例です。富士フイルムが実践したことは、「事業の多角化」に見えるかもしれませんが、実際は違います。

もともと富士フイルムにはコア事業であった写真ビジネスを遂行する組織能力がありました。その組織能力を分析・再定義して「この技術はこう使える」「この人材はここへ使える」と新領域を開拓していったのです。

ホンダについても同じことがいえます。ホンダはエンジンを製造してきた組織能力を、航空機、船外機などの新規事業に生かしてきました。両利きの経営の本質は、企業がもつ組織能力の中から、特定の能力を抽出し、それらを新しいビジネスの開発につなげていくことです。

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