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日本企業で働く管理職の大半はプレーイングマネジャーだといいます。そしてリモートワークの環境で苦労しているのもまたプレーイングマネジャーです。これまでうまくいっていたプレーイングしながらのマネジメントスタイルを、ニューノーマルの環境でどう変えていくべきか、指針を探ってみましょう。

「背中で教える」プレーイングマネジャー

日本企業でプレーイングマネジャーが多い理由としては諸説あります。欧米企業では出世してマネジャーになると人事権が与えられるけれど、日本企業では人事権は経営層や人事部に置かれたままだからだ、とか。

あるいはプレーヤーとして高い成果を出した人を出世させるので、マネジャーとしての適性がない人が昇進してしまっていたり、あるいはプレーヤーであり続けることを楽しく思う人が昇進してしまったりしている、という説などです。

そもそも日本企業では年功処遇による横並び意識が強いので、資質がなくても課長相当に昇進させないと年次管理がうまく機能しないとか、やる気をなくした従業員が社内の雰囲気を悪くするとかいう説もあります。順法精神の低い会社では、とりあえず管理職にして残業代を払わないようにする、という場合もありました。

そうしてたくさん生まれたプレーイングマネジャーは、マネジャー本来の仕事である、マネジメントによる組織としての成果創出に時間をとることができません。そこでマネジメントする代わりに、背中で教える、ということが多かったわけですが、リモートワークではそれが機能しなくなりました。

ニューノーマルではスーパーマン以外は機能しない？

プレーイングマネジャーによる「背中で教える」スタイルは、同じ場所で長い時間一緒に働くことで機能していたスタイルです。それがリモートワークになることで、まったくと言っていいほど機能しなくなってしまいました。それはできる人の基準の変化すら生み始めています。