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 確かに社外取締役を増やす企業は多いですが、外部の人間がうるさいと、本心では嫌がる経営者は少なくないですね。

「私は11年に社長を退く前から月に1度はシリコンバレーに行っていました。米国ではどんな小さな企業でも、社外取締役がいて、きっちり機能しているんです。それが日本の企業だとうまく機能していないケースが多いんですよね。やはり社外取締役の知識とか、その辺の問題なのかと思っていました。それが、鳩山(玲人、サンリオ常務)さんを13年に社外取締役に迎えてからものすごくうまく機能しています。それは『株主からDeNAはこう見えていますよ』とか、『この話はさすがに株主には通用しない』とか、遠慮なくドンドン言ってくれるからです。鳩山さんの指摘に我々は目が覚めたような思いになり、グローバルスタンダードの経営ができるようになってきました。そこで取締役も常勤が5人、社外が1人はどうなのと、常勤を3人、社外を2人にし、さらに効果を高めるため、カーライル・ジャパンの大塚(博行マネージングディレクター)さんを招きました。金融のプロなので、市場からの視点で有益な意見がいただけると思いました」

 グローバルスタンダード経営に一歩脱皮したというわけですか。

「はい、そうですね、ステージが一つ上がった感があります。執行と戦略的意思決定はしっかりと分けてやります。執行に際しては3人の常勤取締役に任されています。しかし、意見が分かれたときはどうするのか。その場合は代表取締役社長の守安に従います。しかし、戦略的な意思決定は取締役会に委ねられるので、5人が同じ責任の下に、透明な議論をして意思決定していこうと。そこでは代表取締役社長は議長ですが、1人の取締役にすぎません。特に海外の投資家が多いので、透明性の高いガバナンスの効いたグローバルスタンダードが必要なのです」

 しかし、外国人の社外取締役はいませんね。

「確かに外国人はいませんが、鳩山さんも大塚さんも海外の状況が海外の人たちと同じくらい分かっています。わが社のことをよく理解され、守安や私とも信頼関係が厚いので、コミュニケーションのストレスはありません。視点はグローバル、コミュニケーションは日本語でできるというよさがあるんです。侃侃諤諤(かんかんがくがく)の議論ができます」

 南場さんは新卒採用も担当されています。どのような基準で採用していますか。

「多様な人材がほしいので、個性とかはバラバラでいいんですが、これだけは譲れないポイントが2つあります。チャレンジ精神が旺盛で、仕事に全力で真摯に向き合うこと。あとはチームで仕事をやるので透明なコミュニケーションができること。ほかの会社の中には自分の成績を上げるため、顧客のターゲットリストは絶対に共有しないという会社もあります。しかし、DeNAはチームで情報を共有します。わが社の場合は社内で競争するのではなく、競争は社外とやるのです。この『社外』というのは競合する企業ではなくユーザーの移ろいとの競争を指しています。常にユーザーにフォーカスしていかないといけません」

 新卒は南場さんの目を通して決めるのですか。

「いいえ、私が直接面接するというよりも、私は採用のチームと協議して戦略とアプローチを決め、直接は採用のチームが実行していきます。就職のセミナーには私が直接出て行ったりします」

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